Por Ana Manuela Arantes
Nos últimos anos, a Rizzo Imóveis tem passado por um processo de profissionalização e inovação que tem trazido ganhos em produtividade para a empresa e sucesso nos lançamentos de produtos e prestação de serviços. Saltou de uma empresa tradicional do mercado imobiliário para um negócio inovador do setor, com estrutura de uma startup. Seu quadro de funcionários teve papel fundamental para isso, liderado por gestores que querem uma equipe participativa e satisfeita com o ambiente de trabalho, mesmo que ele não seja, necessariamente, presencial.
Para entender melhor todo esse conjunto de atividades inovadoras, percebido na prática, a revista Leitura Estratégica conversou com o presidente da Rizzo Imóveis, Dalton Carvalho.
Dentro desse processo de profissionalização, Dalton explicou que a empresa procurou, nos últimos 15 anos, investir no necessário para tornar a jornada do cliente mais fácil e ágil, e menos burocrática dentro da empresa, inclusive com a simplificação e robotização de procedimentos. Para isso, a liderança da Rizzo fez visitas a São Paulo (SP), em empresas da área de inovação, hubs de negócios. Também conheceu empreendimentos da área imobiliária, fora do Brasil, como na Colômbia, em Medellín e em Bogotá, com propostas voltadas para mobilidade urbana. A cidade de Nova York, em Hudson Yards, também foi cenário para visitas que inspirassem a equipe. “Pegamos 30% da nossa equipe e colocamos 20% do tempo dela para pensarem, exclusivamente, em como inovar, como fazer a diferença, tornar a jornada do cliente mais simples e dinâmica dentro da organização”, contou.
Segundo o executivo, esse processo resultou no desenvolvimento de spin-offs (lançamento de um produto ou negócio, a partir de uma empresa já existente), dentro da organização: duas delas na área de tecnologia, para ajudar no processo de simplificação para clientes e para empresas do setor. A intenção é comercializar os produtos originados, depois da encubação e amadurecimento.
Dalton destaca também foi desenvolvida uma fintech – empreendimento que utiliza tecnologia para gerar soluções inovadoras nos diferentes produtos e serviços do mercado financeiro – já autorizada a funcionar pelo Banco Central do Brasil. A fintech começou a atuar, ainda em fase de testes, com operações pequenas, mas a expectativa, segundo o presidente, é que ela se torne maior que a própria Rizzo Imóveis. “Tem muito potencial para ingressar no segmento do mercado imobiliário.”
Para amadurecimento das atividades, como as spin-offs, as operações da empresa foram “gameficadas”, como conta Dalton: “Dividimos os funcionários em squads (esquadrões), e esses times têm indicadores de desempenho e de comportamento, estabelecidos pela empresa. Usamos os jogos para estimular as equipes, para entregas e aperfeiçoamento. Apresentamos um conjunto de valores, de competências comportamentais, que são comuns para todos, desde o presidente da empresa até a pessoa que nos ajuda na limpeza, na manutenção. E também temos os conjuntos de competências específicos para cada departamento”, afirma.
Os indicadores têm possibilitado a realização de avaliações semestrais na empresa, o que ajuda na identificação de possíveis gaps (lacunas), trabalhados, posteriormente, de forma individualizada.
“Fazemos um trabalho específico com cada funcionário de acordo com o gap que ele apresenta. Não enchemos uma sala e fazemos um curso com vários funcionários, procuramos acompanhar o desenvolvimento individual. Para isso, o funcionário elabora um Plano de Desenvolvimento Individual, que chamamos de PDI, que é monitorado. Na área de ‘Gente’, temos um cuidado muito grande, porque acreditamos, cuidamos das pessoas. Tentamos desenvolvê-las, brincamos que temos de fazê-las melhores do que quando entraram na empresa. A parte técnica é muito fácil de oferecer, a parte comportamental é mais difícil, por isso, trabalhamos esse aspecto, buscamos pessoas no mercado que estejam alinhadas com isso”, explica o presidente da Rizzo Imóveis.
Desde o início da pandemia, 90% da equipe da empresa permanece em home office, porque, em conjunto e acordado com a direção, preferiram assim: trabalham de casa, próximos às suas famílias e não perdem tempo se deslocando até o escritório. Segundo Dalton Carvalho, só é exigido que, ao menos uma vez por semana, compareçam ao escritório para não perder o vínculo com a empresa ou perder oportunidade de se desenvolver com a convivência presencial.
“Eles escolhem o dia, não têm data fixa, que vão para o escritório e os outros dias trabalham de casa. Na parte de recompensa, a empresa distribui 40% do valor econômico agregado, todos os anos. Metade na forma de dividendos, metade na forma de bônus e na participação do resultado para cada funcionário. A base para determinar quanto cada um tem de ganhar são as entregas e o seu plano de desenvolvimento individual. Isso é transformado em números e dividimos proporcional ao desempenho.”
Uma mudança em toda configuração estrutural do escritório da Rizzo Imóveis foi realizada para reforçar o recado de que a empresa quer que as pessoas participem mais, “usem mais a cabeça do que os braços”. Com esse objetivo, o escritório foi adaptado em formato de coworking, onde ninguém tem sala e é solicitado, ainda, que, em cada dia, os funcionários sentem em lugares diferentes, quando estão no escritório, para possibilitar novos relacionamentos e percepções sobre o trabalho.
Dalton Carvalho contou que, quando a empresa fez 40 anos, a equipe de líderes se reuniu e foi proposto o desafio de descobrir como a empresa gostaria de chegar aos 50 anos de idade. “Definimos que ela deveria estar mais parecida com uma startup, do que com uma empresa do setor tradicional imobiliário. No Brasil, as pessoas são muito tradicionais, quando se fala em imóvel. Às vezes qualquer tipo de inovação que você traz causa um desconforto. O brasileiro usa alvenaria para suas construções, poucos países no mundo utilizam. Existem há muitos anos tecnologias mais avançadas. No Japão, você entra no site e escolhe o modelo da casa em detalhes, vão lá e instalam a casa. Isso está longe de acontecer no Brasil, por causa dessa tradição”, exemplifica.
Foi a partir desse desafio que a equipe da Rizzo Imóveis tem ousado em trabalhar fora do convencional e com um hub de inovação. Dalton relembra que, antes, a empresa trabalhava com planejamento estratégico tradicional para atingir metas em quatro ou cinco anos à frente. Também tinham certificações, como a ISO 9001. “Abandonamos esses modelos tradicionais, pois precisávamos de um modelo mais ágil. Se você coloca um produto no mercado nesse modelo, leva seis meses, um ano. Muito tempo para pensar o produto, consultorias na área de processos e a um custo elevado. No modelo ágil, você aprende a fazer, fazendo. Se você tem uma proposta de melhoria, começa o aperfeiçoamento aos poucos, faz funcionar, vai testando com o cliente, que dá o feedback. Não colocamos um produto pronto no mercado, ele vai sendo aperfeiçoado com o tempo”, relata.
Ganhos de produtividade
De acordo com Dalton Carvalho, o que foi mantido pela empresa no formato do planejamento estratégico tradicional foi o Balanced Scorecard (BSC), metodologia que utiliza um painel de bordo com indicadores corporativos. Na Rizzo Imóveis, são 15 indicadores, desdobrados entre as equipes. Cada funcionário trabalha com, pelo menos, três indicadores, que envolvem o crescimento individual, entregas e resultados. Um desses indicadores é o Índice de Eficiência Operacional, que mede quanto é consumido das receitas da empresa para manter o negócio funcionando. Dalton afirma que, com o processo de inovação, houve uma melhoria de aproximadamente 50% desse índice.
Ele traz um exemplo desse ganho de produtividade: no lançamento do produto, era necessário elaborar uma tabela de vendas para o corretor, um mapa com o produto, imprimir todo o material, inclusive os contratos. O profissional buscava a documentação impressa e ia fazer a venda. Depois ele devolvia o contrato, que era inserido no sistema. Posteriormente era necessário conduzir os documentos para assinaturas, e depois ainda era realizado o arquivamento dos papéis, o que, no total do processo, levava aproximadamente 160 dias.
“Hoje fazemos com 11 dias e a tendência é melhorar ainda mais. Nosso projeto, agora, é aperfeiçoar nosso aplicativo. Na hora em que o corretor faz a venda na rua, primeiro, ele não precisa mais carregar papel, o que traz um ganho para o meio ambiente. Com o aplicativo na mão, o corretor tem o mapa, os valores, pode fazer simulações, não gasta combustível, no próprio sistema avalia o score de crédito do cliente e já libera a venda. Nesse mesmo momento, o comprador já recebe o contrato, faz a assinatura eletrônica e recebe o documento assinado por nós. Em questão de minutos, recebe tudo isso. Ganho de produtividade enorme para nós, ganho para o meio ambiente, para o corretor, para o cliente. Sem falar que o processo é mais seguro”, finaliza o exemplo.
A CEO da Rizzo Imóveis, Ana Paula Rodrigues, também contou à Leitura Estratégica como tem incentivado as equipes da empresa a trabalharem diariamente a inovação. Para Ana Paula, inovar é pensar todos os dias em algum processo ou área da empresa, em que é possível fazer algo diferente para ser mais eficiente ou ganhar mais resultados.
Como, por exemplo, alterar algum procedimento para reduzir o tempo de uma operação; diminuir riscos; ser mais assertivo em alguma atividade; ou ter entregas de mais qualidade. “Se todos os dias pensarmos em melhoria, inovaremos frequentemente. E esse pensamento deve ocorrer sem o medo de errar, para agregar mais valor e ter um resultado melhor para a companhia.”
Outra prática importante para inovação, de acordo com Ana Paula Rodrigues, é a definição de metas para entregas no dia a dia. Ela conta que são realizadas, entre as equipes da Rizzo Imóveis, reuniões rápidas para que os colaboradores apresentem suas soluções ou discutam com os líderes formas para realizar as entregas diárias e semanais.
“Se tem alguma ‘pedra no caminho’, que esteja atrapalhando o processo, o líder já ajuda para conseguir fazer a entrega do dia”, demonstra.
Para a CEO, com as entregas semanais, as metas ao final do mês são mais fáceis de serem alcançadas. “Muitas vezes as pessoas entregam mais do que 100%, pois são acompanhadas diariamente pelos líderes. Todos os dias, exercitando esse pensar diferente, e com as entregas constantes, os colaboradores superam os resultados esperados. Em um primeiro momento podem até existir resistência com as entregas semanais, mas depois que entendem que essa constância leva aos resultados inovadores, supera as entregas, faz muito sentido e motiva mais”, afirma.
A Rizzo Imóveis tem trabalhado com diferentes operações e investimentos imobiliários. Em relação aos produtos, apresenta aproximadamente 10 mil unidades de terreno para lançamentos, desde loteamentos, condomínios fechados a empreendimentos abertos. Segundo o presidente da Rizzo Imóveis, em Senador Canedo, a empresa tem investimento projetado significativo e volume de receita em valor de venda próximo a R$ 1 bilhão. A área contempla desde condomínios fechados, como espaços para verticalizações, comércio, mall, está em fase final de aprovação, com projeto trabalhado junto ao município.
Também lançou uma segunda etapa de um condomínio de chácaras para primeira moradia, em Santo Antônio de Goiás, próximo à Nova Veneza. Têm ainda na região outro empreendimento, de segunda etapa, com aproximadamente 200 unidades, de cerca de 500 mil m² de área alienável. A Rizzo apresenta, então, um banco de áreas fortes, grandes, com muitos lançamentos para serem feitos. A empresa também voltou para o mercado de verticalização, explorado no início da vida da imobiliária. Agora, com a incorporação de prédios na Rua 1 e Rua 3, no Setor Oeste, em Goiânia. A Rizzo ainda atua com a prestação de serviços para venda, compra e aluguel de imóveis, no segmento secundário, com equipes especialistas.
“Temos resultados positivos diretos para os clientes. Digo que precisamos trabalhar com três tipos de clientes: o dono do capital, que são os sócios da empresa; o dono da força de trabalho, nossos funcionários; e o dono do dinheiro, quem compra nossos produtos e usa nossos serviços. Precisamos satisfazer os três. Não adianta encher a empresa de tecnologia, se isso não traz um resultado prático ao cliente. Não fazemos nada sem pensar nos três clientes”, afirma Dalton Carvalho.
